简答题：20世纪90年代，GL公司在中国推出微波炉产品。GL公司充分利用市场对微波炉产品价格的高度敏感，通过集中生产少数品种、规

20世纪90年代，GL公司在中国推出微波炉产品。GL公司充分利用市场对微波炉产品价格的高度敏感，通过集中生产少数品种、规模经济，减少各种要素成本、提高生产效率、不断改进产品工艺设计、承接外包等多种手段降低成本，以“价格战”不断摧毁竞争对手的防线，抬高行业的进入门槛，使自己成为微波炉行业的“霸主”，国内市场占有率超过70％，全球产量占比超过30％。国内微波炉生产厂商从200多家迅速下降到不足30家。
1999年，在众人的质疑声中，MD公司宣布大举进入微波炉行业。MD公司当时的战略决策是基于两点理由：一是从制造技术角度看，微波炉和电饭煲以及由电饭煲引申出来的电磁炉等产品都是使用电能转换加热系统，其技术研发、生产制造和营销网络都有着极其便利的条件和经验，有利于微波炉项目少走弯路，还可以利用MD公司在其他厨具小家电市场上树立的品牌优势开拓市场；二是MD公司的主打产品是空调、风扇等，销售旺季集中在每年的3—8月，在余下的时间里资金的配置和经销商资源的利用都明显不足，而推出微波炉产品正好可以弥补这一缺陷，有利于优化整体运作和产品结构，找到新的增长点。
对于MD公司的挑衅，GL公司再次祭起了“价格战”的大旗，并且同时宣布大举进军MD公司已有的优势产业空调、冰箱产业及风扇、电暖器等，以彼之道还彼之身对MD公司微波炉进行全面围剿。针对GL公司的围剿以及价格血洗形成的行业规模壁垒，MD公司的微波炉确立了“低成本、规模化”的跟随发展策略，利用MD公司强大的品牌优势、国内市场强大的销售网络和集团长期以来的资源支持，以“低价渗透”的方式与GL公司开展国内外市场的激烈对抗，开启了微波炉行业“格美争霸”征程。
在与GL公司竞争力对比分析中，MD公司非常清楚自身竞争优势的差距。MD公司微波炉多年以来一直被迫接受价格战，其付出的代价是未能从根本上树立起与GL公司相抗衡的专业化品牌形象。2005年，在一次公司经营策略高层研讨会上，与会人员对微波炉行业的发展趋势和公司应对策略形成了统一的认识和判断。
与电饭煲年均接近4000万台的需求量相比，国内市场的微波炉只能算是刚起步，潜在空间巨大。就微波炉自身的使用价值而言，它不仅能快速加热或烹调食物，而且没有油烟，更能保持食物的原汁原味与减少营养损失，很有实用价值。而在中国，80％以上的家庭主要用微波炉进行饭菜加热，微波炉在中国家庭厨房中只是一个加热的工具。如果这种价值能通过产品创新得到快速认可，消费者的认知能得到快速普及，那微波炉市场将进入另一个高速发展期。所以，国内市场未来竞争的焦点主要是消费者潜在需求的挖掘和满足。
在国际市场，根据公司对全球微波炉产销调研情况显示，日韩企业垄断了中高端制造，中国企业控制了微波炉中低端市场的制造，而全球微波炉市场中低端制造向中国转移已经基本接近尾声。随着材料成本、物流成本的加速上涨，微波炉行业的利润空间将进一步下降，日韩企业由于在规模、产业链的配套等方面不如中国企业，成本劣势将进一步突显，预计将逐步退出制造领域，因此其目前控制的中高端制造将是中国企业出口增长的主要机会。
基于对行业发展趋势的判断和对MD公司微波炉自身优劣势的分析，与会人员一致认为公司应该从过去以跟随为主的“低成本”竞争战略向“差异化”竞争战略转变。公司竞争的焦点应该由关注竞争对手向关注消费者、客户的需求转变。
MD公司2006年推出国内第一款具备着“蒸功能”的“食神蒸霸”产品，实现了中国传统烹饪习惯与微波炉功能优点的有效融合。通过将近一年的循环推广，市场反响很好。潜在发展空间巨大。之后，MD公司微波炉以“蒸”为主题的产品得以持续升级和品牌推广。
2007年，MD公司第二代“蒸功能”产品——“全能蒸”微波炉推出。可以实现8大菜系的代表性菜式烹饪通过MD公司微波炉“全能蒸”实现，将时尚、健康、营养、杀菌、安全完美地结合在一起。
2008年，MD公司微波炉又发布了5个系列14款“蒸功能”新品。该产品在第二代“蒸功能”的基础上智能化、时尚设计方面进行了升级，并针对不同细分市场推出的系列新品。
2009年，MD公司第三代“蒸功能”产品“蒸立方”面世，该款产品创造了三项纪录：首创纯蒸技术，即由蒸汽将食物蒸熟，不借助其他器具；首创炉腔内蒸汽温度达道300。C，使食物脱脂减盐，更有效地保留营养；首创自动供水、排水系统不浪费电能，也不产生抽水噪声。
2010年，MD公司微波炉发布第四代“蒸功能”系列新品，该系列新品以350度高温蒸汽，达到“脱脂减盐”的效果，更好地满足消费者营养烹饪方式的需求，同时顺应时代节能、绿色、环保的潮流，率先将历时4年开发的变频功能应用于微波炉上，产品更加节能。同时，MD公司宣布，退出300元以下微波炉市场，主流变频“蒸立方”产品价格集中在3000～5000元，最高端变频高温产品的零售价高达10000元。
2012年，MD公司发布了半导体、太阳能和云技术微波炉三大创新产品，并宣布把“蒸立方”作为独立的高端品牌。MD公司同时宣布，从2012年起，超市系统将停止销售399元以下的产品，在3C连锁系统中将停止销售599元以下的产品。MD公司解释，从MD公司掌握的数据看，国内市场的高端化消费趋势已非常明显，超低端产品对消费者已不具有吸引力。
为了加快“蒸功能”的市场认知，配合产品不断升级，公司投入超过3亿元巨资开展持续“蒸功能”以及“营养与健康”功效的推广活动，加快“蒸功能”的普及和推广。
2006年，公司开启了以“食尚蒸滋味”为主题的全年推广活动，首次在各大电视台开展了“食尚蒸滋味”的电视广告营销活动，同时在全国主要市场开展“蒸功能”产品的循环演示推广活动。2007年，MD公司向中国家用电器协会等机构以及同行企业发出呼吁与倡议书，期望各机构与同行企业共同关注微波炉“蒸功能”的发展。2008年，MD公司微波炉开启了“蒸夺营养冠军”的全国推广活动。2009年，MD公司推出“全蒸宴”的全国演示推广活动。2010年，MD公司微波炉推出“蒸出营养与健康——MD公司蒸立方微波炉”的电视形象广告片。
配合线上的品牌广告推广以及线下的循环演示活动，2010年，MD公司微波炉耗费巨资在国内主要城市的核心终端开辟了1000个“蒸立方”产品专柜。全国统一装修标准和出样标准，配置经过统一培训的专职导购进行终端的演示推广。2012年，公司再次进行终端升级，在全国重点终端开辟了“蒸立方”品牌专柜，公司对终端升级投入几千万元的专项补贴。
2011年，公司新开发线上营销管理系统，新系统的使用实现了全国主要终端的销售、库存动态更新，公司能及时了解市场销售变化情况。新系统的使用也使得公司的另一项变革得以推行。2012年，MD公司推出了“变以产定销为以销定产”的重大变革措施，订单由终端提出，客户汇总，分公司提交，总部按订单生产发货，改变了以往打款压货的营销方式，2012年第一季度工厂库存就下降了60％。
自2007年，MD公司微波炉在海外前15大市场分别设立了专门的国家经理，同时专门针对各不同区域以及各区域内的主流客户设立了专门的产品开发团队。公司还在前8大市场分别设立分支机构，派驻业务人员进行本地化服务和市场拓展。到2010年，MD公司微波炉在15个国家中的10个国家市场上市场份额排名首位。
为了提升自主创新能力，拥有自主的核心技术，MD公司着手如下工作：
(1)确定公司五大技术发展方向以及技术发展路线。2009年，公司制定了三年技术路线图。在这份技术路线图中，不仅规划出了公司主要技术发展方向，同时将产品的关键制造技术纳入到技术发展规划中，形成基础研究、核心技术研究、产品开发的阶梯式创新模式，实现了技术与市场的有效对接，为公司产品不断创新和拓展奠定了基础。
(2)开展广泛的技术合作。2008年，MD公司耗资2000万元引进了日本东芝变频及高温蒸汽技术。通过一年多的消化吸收，树立了MD公司在“蒸功能”上的绝对技术领先地位。此外，公司广泛开展与国内外科研院校、零部件供应商的合作。公司还与部分单位建立联合实验室，开展长期的合作研究。
(3)投入巨资改善软硬件条件。到2012年底，研发体系人员从转型前的约100人增加至240人，形成了10多个关键技术研究团队。为了鼓励工程师从事基础技术研究，营造创新文化，公司调整了研发项目激励方式，将原来以新产品开发为主的研发项目奖励体系调整为新产品开发项目激励和基础研究项目激励两部分，提高了基础研究项目的激励比例。同时公司调整了科技人员的薪酬结构体系，减少年底绩效，提高固薪，以稳定研发队伍。此外，公司在硬件设施也进行了不断的充实和完善．先后投资3亿多元，建立了从零部件测试到整机性能寿命、消费者体验研究、营养分析等全球最先进最完善的研发测试体系。
(4)大刀阔斧的组织变革。为了推动公司向中高端的进一步转型升级，快速形成在中高端上的竞争优势，从2009年之后，公司不断完善基于市场、客户为导向的矩阵式管理模式：各产品、客户经理对经营结果负责，并拥有相应的产品企划和定价、供应商选择、人员选择等关键决策权力。
(5)学习、考核机制变革。公司加大了对培训的投入力度，同时转变培训方式。公司每年强制要求中高层每年必须不少于4次市场走访，倾听市场和客户的声音。同时公司每年定期组织中高层去日韩合作企业进行学习交流取经。公司每年投入超过1000万元的培训经费用于员工的专业技能培训。公司出台了专项政策，鼓励员工进行再学习、再深造。公司还经常组织读书活动分享会，书目都是公司总经理亲自选定，与公司当期推动各阶段的工作重点在绩效考核导向方面进行了不断地调整和优化。
(6)提升成本竞争力。为了避免差异化成本过高，MD公司微波炉的升级转型过程中通过加大部件自制、精益运营、加强价值链信息共享和协同降低运营成本等手段，解决成本与结构升级的矛盾，应对资源要素价格的持续上升，保证成本优势。
通过7年的努力，在2010年MD公司成功超越GL公司成为微波炉出口冠军，在2012年国内市场上品牌价格指数全面超越GL公司，由行业追随者成功升级为行业领导者，促成行业跳出“价格战”恶性循环，并获得了企业业绩持续增长。MD公司微波炉战略转型已经取得显著成效。
要求：
(1)简要分析MD公司实行多元化经营进入微波炉产业的动因(即采用多元化战略的优点)。
(2)简要分析GL公司微波炉产品实施成本领先战略的条件(从市场情况、资源能力两个方面)与风险。
(3)简要分析MD公司微波炉产品战略转型、实施差异化战略的条件(从市场情况、资源能力两个方面)，以及MD公司如何防范差异化战略的风险。
(4)简要分析GL公司为阻止MD公司进入微波炉产业所设置的行为性障碍。
(5)依据市场营销组合四个要素，简要分析MD公司是如何运用市场营销来实现战略转型的。