题目内容：
作为PC界领头羊，为了充分运用公司在IT行业的研发优势，分散行业发展风险，寻找新的增长点，思翔集团于2002年创建思翔移动，专门从事手机研发和制造。伴随中国手机市场的快速发展，思翔移动的手机业务经历了从功能手机一智能手机一移动互联网转型的过程。相应地，思翔移动的战略定位和转型经历了三个阶段。 第一阶段： 2002 -2010年，思翔移动定位为功能手机时代的设备提供商。
思翔移动成立伊始的业务起点很高，着手国内先进的彩屏手机、拍照手机的研发与制造，取得了不俗的业绩。2006年，思翔手机在国内市场的占有率排名第四，在国产手机中排名第一。2007年，思翔集团国内PC业务销量和利润大幅增长，而思翔移动的手机业务出现持续亏损，不断蚕食着集团的整体盈利。思翔集团领导层认为，在短时间内手机业务难以扭亏为盈，而国内PC机业务正在高速扩张，需要大量的资金投人。因此，2008年1月，思翔集团以1亿美金的价格将思翔移动的全部股份出售给宏大公司。
出售给宏大公司后的思翔移动把产品开发作为战略重点，并将研发部门分成两部分，一部分自主研发手机，另一部分以ODM （Original Design Manufacturer，指品牌企业看中生产企业设计制造的某一产品，生产企业接品牌企业的要求生产该产品）方式与国外手机品牌企业合作研发。通过对公司进行一系列的改革，2008年底，思翔移动终于扭亏为盈。2009年11月，思翔集团回购思翔移动100%的股份。回归后的思翔移动保持独立运营。
第二阶段： 2010 -2011年，思翔移动转型为中低端智能手机市场的领先者。
随着市场需求的改变和技术的成熟，思翔移动开始向研发和制造智能手机转型。2010年初，思翔移动发布了国内首款智能手机，建立了思翔移动应用商店以及思翔移动互联网投资基金，从移动设备研制、应用到商务生态系统创建全面布局。思翔移动正式开启了向移动互联网时代迈进的战略转型。
2010年4月，思翔移动组建了智能手机事业部和通用手机事业部。这两个部门业务界线分明。智能手机事业部定位于开拓智能手机市场，并逐步向高端智能手机市场延伸，与国际高端品牌竞争；通用手机事业部则集中精力运营传统的功能手机，进一步扩大功能手机的市场份额。思翔移动领导层如此安排是遵循公司业务“以老养新、以新带老”的战略理念——传统的功能手机业务能够为思翔移动带来相对稳定的市场份额和现金流，同时其所积累的技术、渠道等资源可以促使思翔移动在智能手机时代顺势而为，探索新的智能手机业务；而智能手机业务的探索和推进又可以为功能手机的研发提供创意和技术支持，为思翔移动带来新的利润增长源。
然而智能手机事业部在研发新产品过程中，没有深入理解和贯彻高层关于两个业务板块协同发展的战略理念，忽视对原功能手机业务拥有的技术、渠道等资源的利用，加上具有明显优势的国际高端品牌的强力竞争，导致智能手机事业部向高端智能手机业务的进军受挫，经营举步维艰。
传统功能手机的售价及利润都受到智能手机的严重挤压。思翔移动通用手机事业部意识到功能手机市场迅速萎缩，发展智能手机才是出路。该部将此信息反馈给思翔移动领导层，说服思翔移动领导层同意在通用手机事业部下成立一个跨部门的项目组，整合资源专攻中低端智能手机研发；另一方面鼓励员工利用功能手机业务的技术、渠道等资源，积极探索中低端智能手机的创新。通用手机事业部的上述举措推动了思翔移动向中低端智能手机业务的全面战略转型。
2011年7月，思翔移动发布了由其通用手机事业部定制的千元双卡智能手机。该产品从定义到上市的周期只有5个月，领先竞争对手3 -4个月的时间，市场销量大大超出预期。
思翔移动总裁曾自豪地表示： “我们赢得了先机，在那3个月时间之内独步天下，没有人可以有相同的或者可以跟我们竞争的产品。”那一时期，国内智能手机中低端市场容量迅速扩大，而中高端市场容量仅略有增长。伴随通用手机事业部的中低端智能手机在思翔手机中的比重日益加大，思翔移动在智能手机市场上的份额快速增长。
2011年9月，思翔移动调整组织架构，将智能手机事业部和通用手机事业部合并为掌管全部手机业务的手机事业部，由原通用手机事业部负责人掌舵。手机事业部成立后立即调整产品战略，全面开发中低端智能手机市场。
第三阶段：2011年至今，思翔移动全面布局移动互联网。
伴随手机行业从智能手机时代进人移动互联时代，思翔移动的智能手机业务成为一个能够为公司开发新业务提供技术、资金、渠道等资源支持的成熟业务。思翔移动“以老养新、以新带老”的战略理念又体现为：具有稳定的市场占有率的智能手机，能够为移动互联的软件产品研发提供智能设备的载体，而软件产品探索的成功可以带动智能手机销量的增长。
为了在智能手机时代发展移动互联网业务，思翔移动管理层设立了E2E （端到端生态系统）事业部，以利于在开发智能手机的同时，在手机设备上预装具有思翔特色的软件产品。但E2E事业部发觉软件产品在思翔手机中的预装率并不高。其原因是E2E和手机事业部是并列的两个单位，各自的考核目标不一样。
2012年4月，思翔移动任命E2E事业部负责人兼任手机事业部研发负责人，重新梳理E2E事业部和手机事业部研发的所有软件产品，并根据软件的特性重新分配这两个事业部各自负责研发的产品。同时精简产品测试团队资源，避免两个部门之间重复测试。一番变革之后，E2E事业部的产品落地，与手机事业部的手机研发实现了协同发展。
思翔移动的智能手机所具有的渠道和客户资源给E2E软件产品带来了数以千万计的用户，使得E2E的软件产品有了共计过亿的用户。思翔移动在促进手机硬件产品销量增长的同时，努力为用户提供端到端的应用服务，这反过来进一步推动了硬件销售业绩的增长。
案例分析：
（1）简要分析思翔集团创立思翔移动属于发展战略的何种类型；简要说明采用该种战略的意义（优点）与风险。思翔集团创立思翔移动属于发展战略的多元化战略。
（2）简要分析思翔移动在出售给宏大公司后所采用的发展战略的类型和途径。
思翔移动在出售给宏大公司后采用的发展战略的类型是密集型战略中的产品开发战略。
（3）依据波士顿矩阵理论中明星业务、问题业务与现金牛业务之间资源配置的关系，简要分析思翔移动领导层在2010 -2011年组建智能手机事业部和通用手机事业部、2011年组建E2E事业部所遵循的“以老养新、以新带老”战略理念的理论依据。
（4）简要分析思翔移动智能手机事业部发展中高端智能手机所面临的运营风险。
（5）依据“企业资源能力的价值链分析”理论，简要分析思翔移动在其发展的第二阶段通用事业部开发中低端智能手机、第三阶段布局移动互联网业务获得成功的理论依据。
（6）依据《企业内部控制应用指引第1号一组织架构》，简要分析思翔移动在其发展的第二阶段2011年9月调整组织架构、第三阶段2012年4月调整手机事业部研发负责人所应对的主要风险。
参考答案：
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